企业并购是企业价值增长和资源合理配置的重要方式，通过并购可实现资本的增长、业务形态的扩张、产业结构的丰富、竞争能力的增强。并购过程中，并购工作组通常是由投资、营销、财务、审计、研发、人力资源行政、法律等部门抽调中高层管理人员组成，如何实现管理的有效整合，是人力资源和行政部门的重要课题。
全世界范围内企业并购的成功率在25%左右，在并购失败的原因中，有80%源于并购双方文化冲突。管理的价值就在于减少文化的冲突。作为并购方的人力资源和行政部门如何实现管理的有效整合。
一、充分调研是整合的前提
在正式整合前，应对双方的人力资源和行政方面的所有信息进行全面的收集，并找出双方的差异点，重点对差异点进行分析，差异之处主要来源于以下几点：
1、行业惯例导致的差异：双方分属不同的行业，因此人力资源的政策带有一定的行业惯例。
2、地区差异：主要体现在福利假期、社保公积金政策等方面。
3、公司差异：不同公司内部不同的规定。
二、政策明确后沟通是关键
差异不可避免，应该尊重差异，正确的策略应该是求同存异。
不同行业的差异可考虑行业的特点适当保留。地方法规有明确规定导致的地区差异，需要保留。公司间的差异原则上不再保留。
理论上不存在一方的政策全部优于另一方的情况。因此，在经营层确认了政策之后，要迅速进行沟通。人类的利已的本能，往往大部分员工会将原公司利于自己的部分和并轨后制度中不利于自己的部分放大；同时，也会有部分员工会认为并购方的制度更优于原来的。在沟通时，需把原制度与新制度的差异公开详细地向员工进行讲解，要让员工知晓在进入并购公司的管理体系之后，有更多的在原公司无法享受的且优于原公司的政策和待遇。同时，尽可能详细地说明原来的政策为何会调整，或有些政策调整后，将会有什么样的替代政策。
融合的过渡期是必不可少的，但务必要明确过渡期的期限，到限期后就要严格按新的制度执行。制度沟通后要建立畅通的反馈渠道，对于反馈的问题及时回复。
三、物质文化的整合是保障
企业文化包含三个层次：
1、表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。包括办公系统、VI等。
2、中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。
3、核心层的精神文化，称为“企业软文化”。包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，是企业文化的核心，被称为企业精神。
前面我们谈到了制度的并轨，是属于中间层次，而精神文化又是长时间形成的，并购后的精神文化的融合需要一个漫长的过程。物质文化是精神文化的体现，也是制度文化与精神文化的载体，通过物质文化的耳濡目染，加快精神文化的心理认同。主要体现在：
1、必须使用同一个办公（OA）系统，确保上传下达，沟通的顺畅。涉及系统与流程的使用，要有简明、易懂的操作手册，并进行培训。
2、VI需要迅速统一，包含LOGO、各类办公文档的格式模板、办公用品、名片格式等。
四、情感融入是纽带
1、组织“回家”活动
安排被并购企业的员工到公司参观，在欢迎的仪式、领导出席、就餐、晚宴、住宿等方面让他们感受到亲人般的温暖。
2、积极改善工作环境
将与公司差距较大的工作环境的问题迅速改善，如办公桌椅、会议设施，就餐、空调、供水、更衣等生活配套。
3、重视问题、及时解决
对于被并购企业员工反应的人力行政方面的问题，务必安排专人对接，给予迅速、准确的回复与响应。
五、整合的事务方面
（一）明确人力资源事务操作标准，包括：
1、确认工龄延续；
2、薪资：薪资标准、发薪日；
3、社保公积金基数与比例；
4、福利标准（各类福利补贴与福利假期标准，剩余年假、加班调休定额等）；
5、考勤管理方式；
6、职位和职级体系；
7、职业发展体系；
8、培训课程体系；
9、绩效考核体系；
10、奖金标准；
11、招聘信息；
12、基础人事手续操作标准、模板；
13、招聘、培训、人事服务的外部供应商资源；
14、其他人力资源方面的事务。
（二）行政方面事务整合，包括：
1、VI统一：
2、办公区整合；
3、办公设备的统一盘点、入帐；
4、行政办公用品的统一采购；
5、办公系统、邮件统一；内部办公电话整合；
6、内部办公网络整合；
7、外部商旅、生活服务优惠政策共享；
8、外部供应商资源。
特别是大型企业并购中小型企业，一定要让公司的内外部优势资源面向被并购企业员工全面开放，尽快找到“大树底下好乘凉”的幸福感。来源：致享人力行政
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